독일군 전격전이 주는 교훈
전쟁에서 승패는 병가지상사(兵家之常事)라고 하지만 결정적인 전투에 지면 공동체는 존폐 위기에 몰린다. 기업 역시 마찬가지다. 시장은 전쟁터다. 고객을 두고 벌이는 전투에서 경쟁사에 지면 회사는 문을 닫을 수도 있다. 특히 게임 규칙이 바뀌는 격동기엔 강자와 약자 처지가 순식간에 바뀐다. 강자일수록 긴장하고 대비해야 한다.
약자는 강자 급소를 노리고 게임 규칙을 뒤집을 묘안을 찾아야 한다. 약자는 절박해야 하고, 강자는 겸손해야 한다. 2차 대전 초기 독일군 승리가 현대 기업에 주는 교훈은 4가지이다.
①개선을 넘어선 혁신
독일군 무기는 개선이 아니라 혁신의 산물이다. 중기관총 성능을 발휘하는 경기관총은 생산이 불가능하다고 여겨지던 통념을 깨고 독일은 20세기 초반 급속히 발전한 기계금속 기술을 적용해 이를 제작해냈다. 1차 대전 이후 대포 보유 문수를 제한받자 대안을 찾다가 V2 로켓(탄도미사일)을 개발했다. 개선만으로는 한계가 있다.
②연결하고 또 연결
고립됐던 요소들이 연결되면서 에너지를 폭발하는 사례가 전격전이다. 전차와 전차를 무전기로 연결하고, 보병·전차·지상부대·항공기를 연결하고 유기적으로 운영하면서 독일군은 객관적 전력 열세를 극복하고 연전연승했다. 디지털 시대 기업조직 내부 역량도 분산되어서는 가치가 생기지 않는다. 단순한 요소도 맥락을 가지고 연결하면 경쟁력으로 승화한다.
③자율과 책임
정태적이고 안정적인 환경에서는 중앙 통제형 관리가 효과적이다. 그러나 불확실성이 높아지고 변동성이 커질수록 현장 책임자 역량과 판단이 중요하다. 18세기 프로이센 군대는 소수 고급 지휘관이 보병을 철저한 규율에 따라 일사불란하게 지휘하는 유럽 최강 육군이었으나 포병과 기병을 유기적으로 운용하는 나폴레옹에게 패했다.
이에 대응하여 독일군이 도입한 임무형 지휘체계는 역동적인 전장 상황에서 현장 지휘관들이 창의적으로 작전 목표를 달성하게 했다. 디지털 시대 특징도 불확실성과 변동성의 증폭이다. 현장 리더들이 전사적 목표의 맥락을 이해하고 구체적 상황에서 자율적으로 판단하고 행동하도록 하면서 결과에 책임을 지도록 하는 게 중요하다.
④빅 싱크(Big Think)
구데리안 장군의 전격전 개념은 만슈타인 장군의 '낫질작전'으로 구현되면서 진가를 발휘했다. 기동성을 높인 부대 편성·운영이 개별 부대 단위에서 적용됐다면 결과도 제한적이었겠지만 야전군 차원 작전 계획으로 연결되면서 전쟁을 승리로 이끌었다. 보유 역량이 기존 틀을 깨는 과감한 발상, '빅싱크'와 결합됐을 때 높은 성과로 연결된다는 점을 시사한다. 디지털 시대 리더들에게도 메가트렌드를 읽고 대응하는 빅싱크가 필요하다.
교재
궁하면 변하고 변하면 통한다 마지노선 뚫은 독일 전격전의 비밀 위클리비즈 10월 19일자 김경준 딜로이트 컨설팅 부회장
생각거리/토론거리
종이 신문과 같은 전통기업은 디지털 시대 경쟁 무기를 어떻게 재 정비해야 하는가?
전격전에서 일선 지휘관의 자율과 책임이 중요하다. 디지털 경제 시대에도 중앙통제식이 아닌 자율이 절실하다. 중간 관리자는 스스로 조직의 목표를 정확하게 해석하고, 실현 방법을 알아서 찾아서 실천하는가?
마이크로소프트 부사장인 딕 브래스는 2018년 뉴욕타임즈는 마지막호 종이 신문을 발행하게 될 것이라고 예언했습니다. 어느정도 변동은 있었지만 영향력이 여전한 종이신문은 2018년 현재 계속 존재하고 있습니다.
답글삭제종이 신문과 같은 전통기업이 어떻게 재정비 해야 하는 가 라는 질문을 던졌을때 아마존 기업의 성공 사례를 찾아보면 쉽게 답을 찾을 수 있을 것 같습니다.
전자거래만 하던 디지털 기업 아마존이 아날로그 시장으로 나와 디지로그 기업으로 바뀌었습니다.
신문이 사이버 공간과 연동되어 모든 뉴스의 플랫폼 역할을 하게 만드는 것입니다. 즉, 언론사가 디지로그 미디어 기업으로 변화되어야 한다는 것입니다.
알파고의 인공지능과 포켓몬고와 같은 증강현실 기술을 이용하면 기사를 현장과 연결해 체험까지 할 수 있다고 생각합니다.
중간관리자가 조직의 목표와 업무의 목표만 정확하게 이해하면 권한을 어느정도 가져도 된다고 생각합니다.
답글삭제제가 처음에 일을 배울때, 신입이니까 의사결정 할 수 있는게 없었습니다. 그러다보니 항상 내용보고만 하고 위에서 지시하는 사항을 그대로 하기 바빴는데 언젠가 실장님께서 담당자 본인의 의견은 무엇인지 물어보셨습니다. 물론 결정은 윗선에서 하고 책임지는거지만 실무를 제일 잘아는 담당자도 담당자의 주관이 있어야 한다고 말씀해주신게 기억에 남습니다. 윗선이라고 모든 일에 대해 완벽히 파악하고 결정해줄수는 없으니 때때로는 담당자가 그 일에 대해 잘 알고 있고 확신을 가지고 있다는 생각이 들면 그 의사결정에 맡기기도 하고 그러한 의사결정이 본인이 성장하는데도 도움이 된다고 생각합니다.
또, 여기서 직원들이 조직의 목표를 정확하게 해석하고 실현방법을 알아서 찾아서 실천하는가라는 질문이 있는데, 우선 조직의 목표와 비전이 정확하게 뭔지 모르는 사람도 많습니다. 어떤 사람들은 그냥 회사 홈페이지에 걸려있는 보기 좋은말 정도로 생각하는데, 대기업에선 입사교육때 거의 정신교육 비슷하게 회사의 비전과 목표를 주입시키다시피 합니다. 좋든 싫든, 열심히 하든 하지않든 내가 무엇을 위해 일을 하는지 알고 일하는 것과 모르고 일하는것은 결과가 차이가 많이 나기 마련입니다.
경제지에서 종합지로 바뀐지 어언 1년인데 지금이라도 한번 짚고 넘어가야 할 부분이 아닌가싶다.
종이신문이 디지털을 재 정비해도 종이신문의 한계를 넘지 못할것이라고 생각한다. 디지털은 디지털 생태계에 따라 새로운 조직과 방식으로 운영되어야 한다. 기존 종이신문이 해온 디지털은 디스플레이만 PC나 모바일로 할 수 있도록 껍데기만 운영해온 형태라 볼 수 있다. 인력이나 일하는 방식,콘텐츠 생성, 관련 소프트웨어의 개발 등 사람과 기술, 기업문화가 바뀌어야만 할것이라고 생각한다.
답글삭제중간관리자가 조직의 목표를 이해하고 자율적으로 실천을 하기 위해서는 명확한 목표설계와 동기부여가 선행되어야한다. 또한 실행과정에서의 오류나 방식을 믿고 기다려주는 것도 필요하다. 영업현장에서는 특히 더 이런 중간관리자의 자율성이 필요한 부분이다. 명확한 목표를 위해서 조직의 다양한 역량을 끌어내서 스스로 문제를 해결해 낼 수 있는 중간관리자의 노력이 조직의 영업력으로 바로 드러나게된다.
독일 전격적 사례에서 볼 수 있듯이 중간 관리자에게 자율과 책임이 주어지면 변화에 능동적으로 대처하여 충분한 성과를 만들어낼 수 있다고 생각합니다. 하지만 조직의 목표에 대한 이해가 부족하거나 성과를 내기에 개인의 역량이 부족한 경우에는 오히려 역효과가 낼 수 있다고 생각합니다. 그뿐만 아니라 우리나라 대부분의 기업은 수직적인 의사결정 체계를 가지고 있습니다. 수직적인 의사결정 체계 속에서는 중간 관리자에게 자율보다는 상명하복식의 지시가 전해지는 것이 일반적입니다.
답글삭제빠르게 변화하는 디지털 환경에 적응하고 성과를 내기 위해서는 조직의 변화뿐만 아니라 유연하고 능동적으로 대응할 수 있는 중간관리자들의 역할 변화도 필요합니다. 또한, 중간관리자 개인 역량 발전에도 힘을 쏟는 것이 필요하다고 생각합니다.
독일 전격전은 우리와 빗대어 볼 때, 많은 시사점을 주기에 충분합니다. 대개의 조직은 상하 수직적인 관계 즉, 중앙통제형 관리체계가 일반적이었습니다. 이는 종이신문과 같은 매체에서는 더더욱 분명하게 드러납니다. 하지만 최근 종이신문에서 디지털로의 전환을 꾀하면서 이러한 관리체계보다는 임무형 지휘체계가 효율적일 것입니다. 디지털 시대는 한정적이지 않고 변동성이 큰 시장입니다. 유동적이고 변화의 폭이 큰 이러한 디지털 시장에서는 책임자가 또한 중간 관리자가 능동적이고 자발적인 의사결정으로 자율을 존중해 주어야 합니다. 하지만 그에 따른 책임도 감수해야 할 것입니다.
답글삭제빠르게 변화하는 디지털 환경에서 보다 효율적인 관리체계를 갖추려면 중간 관리자 개개인의 능력을 보다 향상시킬 수 있도록 힘써야 하며, 자율의 존중만큼 책임의 무게도 짊어져야 한다는 것을 기억해야 할 것입니다.